早在5、6年前，当CRT显示器步入成熟期，就曾经有人断言，显示器市场已经进入“微利时代”、“卖显示器不如卖白菜”。但是，2003年之后LCD开始全面取代CRT的步伐，显示器市场不仅没有沦为“菜市场”，反而度过了一段难得的“美好时光”。

经过4年的高速增长，LCD也逐渐步入“成熟产品”的行列，显示器市场的这段“美好时光”似乎走到了尽头，今天大概没有谁会否认，真正的微利时代已经到来。但是，对于那些伴随LCD的兴起而异军突起的显示器品牌来说，4年的时间太过短暂，还不足以让他们成熟到足以抵抗LCD市场的严冬。于是，2008年，在生存还是死亡的抉择面前，越来越多的显示器品牌陷入迷茫。

微利时代，如何成为赢家？“高效、整合、协同，让我们提前布局，以应对利润日趋微薄的显示器市场竞争。通过有效的策略和执行，确保我们在微利时代也能够成为赢家。相反，那些仍处在‘温室’中的品牌，很有可能无法适应而面临被淘汰的命运。”长城显示器（Great Wall）事业部新任总经理汪深海如是说。

提前布局，高效致胜

7月底，长城显示器（Great Wall）率先出手，将原本2600元的24寸全高清液晶显示器M247，生生降至1999元，不仅降幅高达600元，更是首次使1080p全高清显示器价格降到2000元以内，直接挤压原来属于20～22寸LCD的价格区间，引发了一场“价格地震”。

熟悉显示器硬件的消费者一定还记得，就在一年前的7月30日，长城推出了2999元的24寸液晶显示器V247。在当时，其它品牌24寸液晶显示器的价格大多在6000元左右，而首批上市的V247更是采用了业界高端的S-PVA广视角面板，其16.7M真彩色和178度水平、垂直可视角度，引发市场空前的狂热追捧，在一些区域市场，V247的价格一度被炒至3500元左右，比其官方定价高出15%。

汪深海认为，“长城之所以连续两年领跑24寸大屏市场，切中市场痛点，提前布局是关键，但更重要的是得益于一个高效率的营销体系。通过高效益的管理，向管理要效益，取得微利时代下的竞争优势。”

业内分析人士则认为，“长城这两次大屏降价，火候拿捏得恰到好处。”上游面板的成本下降固然是一个主要因素，但对于多数厂商而言，备货主要在19、22寸的主流尺寸，在24寸普遍备货不多。当长城举起1999的降价大旗时，竞争对手已经来不及跟进。从面板下单到显示器产品出厂、上架销售，最快的速度也需要至少三周时间，而就在这短短的三周时间里面，长城已经是“轻舟已过万重山”，首轮新品销售一空之后，新批次的24寸大屏成本更低，更加处于有利位置。

灵活的市场应对措施，来源于高效的管理体系，也即：如何“向管理要效益”？汪深海认为，简化流程是关键。相对于三星、LG等外资品牌来说，在北京市场要创造同样的销量，三星、LG需要二十多个人去做的事情，长城只需要三个人就够了。这并不是说长城的员工都是通过“魔鬼化管理”达到的高效，而是通过简化流程、充分授权等管理变革来实现和保障。“一般事务三分钟决策，重大事务才需开会”很好体现了长城显示器充分提升职工权限、简化管理的实际态度。通过充分授权，机构大大简化，效率自然大幅提升。

长城显示器的效率做到了极致了吗？还没有！在过去，汪总一直主管自有品牌营销体系，使长城的自主品牌业务实现了突飞猛进，三年三大步，从单月3万台销量跃升至单月25万台，销量增长了8倍之多，其高效率的营销体系令人生畏。汪总认为，在未来，长城显示器将把“向管理要效益”的管理理念，扩展到整个企业的各个环节，其中就包括了长城显示器工厂的研发、设计和制造等部门。这个过程可能会持续一段时间，但是，以汪总过去多年在台系显示器大厂的管理经验和能力，相信将会帮助长城更顺利地渡过这一关。而在未来，将是一个全面高效的长城显示器制造和营销体系。

合纵连横，整合致胜

早在CRT时代，长城显示器就开始了同三星SDI（全球主要显像管供应商）的合作，并率先成为三星SDI“百万客户俱乐部”的成员。从那时起，长城就建立起与显示器行业龙头企业三星电子的战略伙伴关系。在07年引爆的“2999元24寸S-PVA面板显示器”V247的重磅炸弹，正是长城与面板供应商三星之间紧密合作的成果。

而在2007年，长城显示器的母公司——长城计算机深圳股份有限公司，更是“长袖善舞”，通过收购京东方持有的冠捷科技10.27%的股权，成为显示器行业的另一家龙头企业冠捷科技的第二大股东。今年第一季度，当长城以50万台的销量跻身中国显示器市场前三名之时，长城显示器与三星、冠捷这两大显示器巨头之间，形成了一种微妙的三角关系。

“当前显示器市场的竞争环境，已经从过去的价格、质量、服务等品牌竞争手段，转向以供应链整合为代表的全面竞争。因此，长城显示器非常重视和完善自身的供应链，同时与行业的友商之间形成战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中，伙伴越多就越容易生存，而树敌越多，路就会越走越窄。”汪深海总经理表示。

长城显示器对产业链的策略，归纳起来就是“合纵连横”。尤其是在汪总出任总经理之后，长城显示器不仅要加强对过去工厂、营销两大业务的整合，同时也要加强与上下游合作伙伴的产业链的整合。比方说，在当前一些上游面板厂商出现大幅亏损的情况下，长城显示器事业部可以依托集团的背景，在采购上占据更大的主动，包括与面板厂商对于某一个尺寸和规格的定价权。长城的两次24寸大幅降价抢占先机，也充分体现了产业链整合的优势和威力。

目前，长城显示器不仅在深圳拥有28万平方米的生产厂房，在广西北海的显示器工业园区也已经于2007年年底投入使用，在产线全部投产之后，长城显示器的年产能将提高到1000万台，跻身全球前五大显示器生产厂。上游坐拥优厚的生产制造能力，在终端消费者心目中长城又是民族显示器的领军品牌，从上至下，形成了一条优质、完整的显示器供应链，具备了与诸多显示器品牌一较短长、持续竞争发展的雄厚实力。

“整合不仅仅体现在产业链上，还体现在企业文化方面。在2004年，长城显示器开始自有品牌建设，通过市场化的运作，引入了全新的营销体系，实现了高效率与市场化，同样也给长城显示器的企业文化带来了全新的变化。正如长城电脑周庚申总裁所说，长城显示器要整合‘赛马’的文化，改伯乐‘相马’为‘赛马’，使企业急需的人才能够脱颖而出，而那些混日子、不求进取的员工将被淘汰。也只有这样，我们才能更好地适应‘微利时代’的市场竞争。”

无间协同，渠道为王

在渠道竞争中，价格战和外地窜货等不可避免的问题让微利的IT渠道倍感艰辛。2008年显示器厂商更是面临着前所未有的挑战，面板的价格不断跳水，库存的压力致使部分厂家强制要求渠道订购等非协作行为，最终导致“反水”事件不断上演。刚刚发生的广州某品牌显示器曾经最大的经销商“卷包蒸发”，主要原因虽然是因为资金链的断裂，但是也让人看到渠道管理不善给经销商带来的严重后果，而厂商的损失虽然短期内还不明显，但是长此以往，失去渠道也就丧失了生存竞争力。

“一直以来，长城的渠道策略是一种无间协同的伙伴关系，与渠道合作伙伴同享乐，共甘苦。首先让渠道伙伴从长城显示器挣到钱，如果不挣钱，这种伙伴关系就很危险。而在微利时代下，渠道商的利益更需要厂商去提供保障。毕竟，厂商是自主品牌的最大受益者，自主品牌建设得好，厂商获得的回报最大，而在市场有风险的时候，厂商理所应当地站出来帮助渠道商，共担风险。”

所谓“无间协同”，是指长城显示器通过各代理商的紧密合作，达到渠道和厂商的共赢。厂商在向前冲的同时，就要求渠道能够跟上厂商的节奏，其核心是厂商与渠道伙伴的整体协同作战。为让渠道真正做到与企业的“无间协同”，从2007年开始积极组织渠道商培训，并不惜成本的举行全国性质巡回培训，而邀请的讲师也都是专业的培训师，或是具备丰富经验的渠道商、经销商。知识、经验的共享大大提高了渠道的行业竞争能力，而无形中也让长城显示器的竞争力快速增长。同时，长城在不到两年的时间里面，在全国建立了2000多家的长城显示器“形象店”。在提升了渠道水平和渠道能力的同时，也使长城的渠道体系变得稳固而坚实。

“无间协同”的渠道策略和诸多具体的实施手段，对于竞争日趋激烈、利润薄弱的IT渠道来说，如何规避市场风险，有效控制成本起到了至关重要的作用。通过不断地努力，长城显示器与渠道合作伙伴之间的关系更加紧密，达到渠道和厂商的共赢，并将成为日后长城显示器充满竞争力的有力保证。

汪总表示，从2005年开始的“无畏行动、无间协同、无忧服务”整体策略，到2008年已经进入了第四个年头。在2008年，长城显示器与中国儿童少年基金会、亚洲超人气团体“爱乐团”合作，在全国范围内进行了主题为“与爱同行”的巡回演出，呼吁公众来关心弱视贫困儿童的健康，为弱视贫因儿童恢复视力、重见光明做出自己的贡献。所有的这一切，都是为了致力于实施“培育有利于中国品牌发展的消费文化，奉献给消费者最有价值的产品”的核心品牌策略。

       微利时代的赢家

从05年2月，长城显示器在北京发布了“无畏行动 无间协同 无忧服务”的战略，到06年5月，长城显示器启动新标识“Great Wall”，再到2008年的“与爱同行”，我们可以清晰地看到，长城显示器这个有着21年悠久历史的民族IT品牌，成功地迈向了市场化运作，在国际化竞争的显示器市场上站稳了脚跟，并且越飞越高。

在新的微利时代下，市场在成熟，对企业的生产规模、管理水平和业务模式等都提出了更高的要求。只有审时度势、适应变化的厂商，才能生存下去。在2008年，我们看到一个日趋成熟、迈向成功的长城显示器，一个在“微利时代”显露赢家风范的新长城。

有你更精彩，点击进入小熊论坛交流